panou publicitar cu Șerban Pavlu la intrarea în Giurgiu (grafică: Pinbud)

Util SPC: de la 49 la 75 de milioane RON cifră de afaceri ca urmare a colaborării cu o agentie de marketing online

Colaborarea de marketing Util SPC (CUI 1285275) – Pinbud a început în vara lui 2019, așadar înainte de pandemie. Util SPC este o companie din Giurgiu aflată în top 5 la nivel național în clasamentul furnizorilor de echipamente și tehnologii de intralogistică (motostivuitoare, electrostivuitoare etc.) din România. În 2019 compania resimțea din plin o stagnare, deși anul precedent fusese cel mai bun din istoria ei, cu o cifră de afaceri de 49,8 milioane RON. Managementul companiei giurgiuvene era conștient totuși de faptul că, în ciuda creșterii constante, firma pierde cotă de piață – cu alte cuvinte că deși creșterea părea pozitivă, în realitate piața creștea mult mai rapid și ei nu doar că nu reușeau să țină pasul cu piața, dar pierdeau cotă de piață într-un mod alarmant. Dacă în 2014 cota de piață deținută de Util SPC era de cca. 10% și firma se afla în top 5 distribuitori de echipamente de intralogistică, la începutul lui 2019 cota de piață ajunsese la 7% și ieșise din top 5.

Câteva probleme identificate inițial…

Analiza strategică de marketing a identificat inițial câteva probleme care nici măcar nu erau conștientizate.

– Compania nu doar că nu avea definită o strategie de marketing, dar nici măcar nu avea un departament de marketing deoarece existase mereu senzația că „nu e nevoie” (atât fiindcă exista senzația că „vânzările merg de la sine”, cât și fiindcă „marketingul e greu de cuantificat”).

– Viziunea, misiunea și valorile firmei, practicate informal, nu erau nici definite formal, nici cunoscute, nici transmise și cu atât mai puțin însușite de personalul companiei.

– Principalele atu-uri, deloc puține, nu erau comunicate absolut deloc în piață. Unele nici măcar nu erau conștientizate.

– Concurența era supravegheată doar la nivelul echipei de vânzări, în sensul că se știa cam cine sunt adversarii din diverse proiecte și licitații, dar nu monitoriza nimeni mesajele de marketing pentru a sesiza punctele tari și eventual punctele slabe ale competitorilor.

– Nu exista o strategie post-vânzare, adică de feedback și loializare.

– În general „marketingul” era asociat doar cu „publicitatea”, și publicitatea, cu ideea de „costuri” care nu aduc rezultate sau, dacă aduc, nu pot fi măsurate.

– Instrumentele de advertising / publicitate folosite, erau folosite „după ureche”: de pildă reclamele Google fuseseră setate in-house fără minime cunoștințe de specialitate obligatorii care să poată asigura rezultatele. Situl fusese dezvoltat in-house, fără respectarea unor minime principii de UI design.

– Stilul de management antreprenorial ** nu se mai preta deloc la nivelul la care ajunsese compania. Era nevoie ca managerii principali să fie eliberați de problemele de micro-management care le consumau creativitatea inclusiv din cauză că erau obligați să ia rapid decizii care în mod normal s-ar fi subsumat unor decizii de marketing luate pe baza unor criterii foarte simple și clare.

– Din anumite puncte de vedere managementul era blazat, fatalist, se credea că piața e condamnată să fie dominată de trei multinaționale de top (toate cu cifre de afaceri de peste 100 milioane RON) cu care „nu poți concura”.

…dar și puncte tari identificate inițial

Cu toate acestea, punctele tari nu erau puține:

– Util SPC era singurul dealer național multimarcă, ceea ce însemna că putea acoperi fără mare efort o parte importantă din segmentele pieței.

– Tehnic și calitativ, oferta Util SPC nu era cu nimic mai prejos decât a celorlalți competitori de top și personalul tehnic era și numeros, și bine pregătit.

– Managerii cunoșteau foarte bine piața și atmosfera în companie era una destinsă, caldă, propice performanței.

– Managementul era deschis la sugestii și îmbunătățiri, dornic să progreseze.

– Financiar, compania era foarte robustă, deci putea să-și asume fără probleme o investiție de marketing.

– Piața era destul de slab dezvoltată digital, cu un minim efort situl Util SPC putea fi transformat în cel mai performant din industrie, deși se pornea de jos.

Ca agentie de marketing online, principalul punct al strategiei a fost accentul pe digital, dar nu singurul

Firește, fără a devoala tot ce s-a făcut – analiza SWOT fiind doar o mică parte a evaluării inițiale – putem spune că principalele puncte ale strategiei de marketing pe care am trasat-o și cu care am început să lucrăm din acel moment au fost:

1. Stabilirea unui buget ferm, în acord cu creșterea firmei și situația din piață. Există mai multe modalități de a-ți stabili bugetul de marketing. Pentru o firmă cu specific B2B este recomandat să fie undeva în jur 5-10% din cifra de afaceri, sau 100-150% față de bugetul competitorului direct, sau 30-50% din profitul mediu net al ultimilor 3 ani *… indiferent de metodologia folosită, bugetul trebuie stabilit de la bun început și respectat cu strictețe. Dar sumele trebuie să respecte un anumit ordin de mărime. Dacă ai o firmă cu cifră de afaceri de 50 de milioane RON și vrei să investești în marketing doar 3000 de lei / lună, mai bine nu mai investești.

2. Selectarea canalelor de marketing. Nu doar cele mai bune, ci și cele mai potrivite pentru afacerea în cauză. Având în vedere că Util SPC nu avea un departament de marketing am fost nevoiți să renunțăm din start la ideea de a propune participări la târguri de specialitate și evenimente offline, axându-ne într-o primă fază exclusiv pe zona digitală, în principal pe îmbunătățirea website-ului, campanii Google Ads performante și social media potrivită. În plus, venirea pandemiei „a picat mănușă” deoarece oricum, la scurt timp după aceea, evenimentele offline au fost suspendate.

3. Pe zona digitală am făcut un review rapid al sitului web și am reorganizat rapid interfața pentru a face cât mai ușoară plasarea unei cereri de ofertă. De la 1 august 2019 până la 31 septembrie 2022 pe Util SPC se plasaseră în medie 2,65 cereri de ofertă pe zi (fără să luăm în calcul numărul de telefoane primite). Totuși, până la sfârșitul lui 2022 vom lansa situl nou, mult mai prietenos și de data asta conceput în totalitate de Pinbud. De asemenea, traficul organic pe site a fost crescut prin tehnici specifice de SEO. Aceste tehnici SEO vor fi transferate în noul site fără a se pierde ceva din trafic.

4. Pentru zona offline, având în vedere că din cauze obiective nu se punea problema participării la târguri, expoziții și evenimente, s-a mărit investiția în diverse modalități de publicitate offline, prezență media și materiale printate. Pentru toate acestea s-a creat grafică digitală în acord cu identitatea vizuală a companiei și obiectivele de marketing.
5. L-am cooptat pe binecunoscutul actor Șerban Pavlu pentru poziția de ambasador de brand și cu ajutorul lui am început să transmitem în piață mesajele care ne interesau. Având în vedere că la Util SPC lipsea cultura corporatistă occidentală, ne-am asumat cu bună știință un ambasador de brand lipsit de formalism, „de-al nostru, din popor”.

6. Campaniile Google Ads au fost refăcute de la 0 și construite în jurul unor cerințe specifice și fără să amestecăm borcanele: RoAS pentru campaniile shopping (pe Util123, magazinul online cu accesorii și utilaje simple), leads pentru campaniile search și reach pentru campaniile display. De asemenea, ne-am asigurat că bugetele sunt suficiente pentru scopul propus.

7. În social media am optat să NU investim deloc în Facebook și să comunicăm exclusiv prin Linkedin. Nu s-a pus deloc problema de Instagram sau TikTok: profilul demografic al acestor rețele și capabilitățile de targetare nu erau deloc interesante pentru noi și tocmai de aceea nu am avut nici o jenă să zicem NU, MERSI. Util SPC nici măcar nu are o pagină de Facebook, și nici că ne pasă de lucrul acesta. Pariu riscant? Nicidecum. Alegerea a fost perfect motivată și s-a văzut în rezultate.

Rezultatele: creștere de 50% în plină pandemie!

În 2018, după cum ziceam, Util SPC a avut o cifră de afaceri de 49,8 milioane. Datorită latenței din această industrie (în general ofertele se concretizează cel mai rapid după 1-2 luni, cel mai des după 3-4 luni) în 2019 cifra de afaceri nu a crescut spectaculos, ajungând la numai 51 milioane RON, deși colaborarea a început propriu-zis în luna august. Însă în 2020 – anul pandemiei – cifra de afaceri a Util SPC a trecut de 65 milioane RON și în 2021 de 75 de milioane RON. O creștere, așadar, de 50% față de 2018, în condițiile în care piața de intralogistică a crescut doar cu 25%. Pe cale de consecință clientul nostru a recuperat din cota de piață și a revenit în top 5 furnizori de echipamente de intralogistică din România, după cum se poate vedea din graficul de mai jos (sursa imaginii: Termene.ro):

Cel mai mare câștig a constat în faptul că imaginea clientului nostru a fost percepută corect în piață și Util SPC a început să se bată de la egal cu egal cu multinaționalele. Între timp s-au deschis noi puncte de lucru, numărul angajaților a trecut de 80, iar pentru 2022 există speranțe reale să se atingă o cifră de afaceri de 85 de milioane RON și poziția #4 pe piață.

Concluzii

Desigur, având în vedere că fiecare companie are poziția ei particulară legată de dinamica, structura, schimbările și exigențele pieței, precum și de nivelul competiției, strategia utilizată pentru a ajuta Util SPC să-și atingă potențialul nu poate fi replicată ad-litteram. Totuși, putem oricând stabili și executa o strategie câștigătoare pentru clienții interesați.

Actualizare mai 2023: în 2022 cifra de afaceri a clientului nostru a depășit 88 de milioane RON, marcându-se astfel o nouă creștere.

Echipa noastră de strategie e formată din Lucian Sârbu, care are peste 20 de ani de experiență în online-ul românesc, a lansat sute de proiecte și este dublu absolvent de studii universitare: filozofie și marketing, și Ana Sîrbu, absolventă de marketing la Universitatea din Leeds (UK). Contactați-ne pentru a împărtăși cu noi proiectul dvs.

--
Note

* Cf. Kotler & Keller, Marketing management, 4th international edition, pp. 560-1

** Pentru stiluri de management v. Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică 2005